奮進新征程 建功新時代——牢記囑托·潞安答卷 | 改革增動力 發展開新局

高河能源公司對常態化增產保供工作啟動“黨委會前置研究、董事會決策、經理層執行”的重大事項決策流程。煤炭增產保供任務分配方案、專項考核激勵措施，經黨委會前置研究，轉化為上下同心、力出一孔的全員行動，保證增產保供任務順利完成。

煤基清潔能源公司積極推進全員績效管理和薪酬體系改革，構建“一崗一薪、崗變薪變”的市場化薪酬體系，強化績效考核與薪酬分配聯動，剛性兌現，剛性考核，激勵干部員工化績效壓力為內生動力，聚內生動力為發展活力。

在轉型發展蹚新路的新征程上，一項項瞄準高質量發展的深度改革醞釀生發，拔節生長。在擁抱改革、支持改革、投身改革的生動實踐中，集團堅定初心使命，錨定戰略方向，以管理重塑推動生產方式轉變、商業模式創新，匯聚起“喚起工農千百萬，同心干”的磅礴偉力。

公司治理實現新突破

“中國特色現代國有企業制度，‘特’就特在把黨的領導融入公司治理各環節?！奔瘓F堅決貫徹“兩個一以貫之”，把加強黨的領導和完善公司治理統一起來，強化董事會規范建設和有效運行，完善公司法人治理結構，持續提升公司治理體系和治理能力現代化水平，不斷將制度優勢轉化為治理效能。

集團按照《公司法》《國有資產法》等法律法規和政策文件，制訂了潞安化工集團公司章程，包括黨組織的設置形式、地位作用、職責權限等內容和要求，明確了公司黨組織在法人治理結構中的法定地位和黨組織討論是重大決策前置程序，董事會行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權力，經理層行使日常經營管理權力，從宏觀層面界定了各治理主體的權責邊界。以《章程》為核心，構建起包括《黨委會議事規則》《董事會議事規則》《經理層議事規則》《貫徹落實“三重一大”決策制度實施細則》《董事會專門委員會工作制度》等決策制度體系，為實現新時期國有企業法人治理目標提供了行權遵循。

針對公司研究決策事項多、涉及面廣的實際，集團圍繞核心制度，進一步細化《黨委會、董事會、經理層研究決策事項清單》《黨委會前置研究討論重大經營管理事項清單》和《董事會向經理層授權管理辦法》等，對100多類具體事項的研究決策界面進行劃分，解決了各治理主體對具體問題不易把握的困擾。以制度為牽引，構建起“權責法定、權責透明、協調運轉、有效制衡”的法人治理體系。

同時，集團對所屬各級子公司加強政策引導，強化制度約束，實現了法人治理結構建設與運行在子公司層面的重點突破。截至目前，一級企業及各級子企業共112戶建立了規范的董事會，并配備了素質較高、履職能力較強的董事會成員；在已設立董事會的各級企業中，一級企業及各級子企業共87戶董事會應納入外部董事占多數，已全部實現。

潞安環保能源開發股份有限公司、潞安化工有限責任公司制訂了落實董事會職權工作方案。根據方案和公司實際，制定了經理層成員選聘工作方案、經營業績考核辦法、薪酬管理辦法等8項制度。

集團及各級法人企業171戶制定了財務等重大信息公開細則或制度，并全部在集團官網完成信息公開，占比100%，實現了信息公開全覆蓋，展示了陽光國企新形象。

扭虧減虧邁出新步伐

山西陽煤化工工程有限公司出臺全員營銷獎勵辦法，加大業務承攬力度，增加利潤90萬元；山西省化工研究所合成材料有限公司加強產品成本核算，降低采購成本，提高銷售毛利，上半年減虧50多萬元……

在潞安大地上，處處迸發著刀刃向內、自我革命，壯士斷腕、釜底抽薪的激情和活力，處處彰顯著向改革要利潤、向管理要效益，在化工轉型發展上蹚出新路的勇氣和智慧。

扭虧減虧是集團深化改革、提質增效的“重頭戲”。集團成立扭虧減虧方案編制工作專班，對虧損企業逐一摸底經營狀況、分析減虧路徑、審核具體措施。在此基礎上，形成了扭虧減虧三年攻堅行動方案，發出了向“虧損”決戰的戰斗檄文。

以集團總方案為指引，對虧損企業采取“一個企業，一方案、一作戰圖、一專班、一專項激勵、一考核辦法”的常態化管控機制，確保扭虧減虧壓茬推進，取得實效。依托全面預算三級指標，分戶制定了三級對標挖潛目標和扭虧脫困目標，并在經營業績考核中賦予權重單獨考核。將扭虧減虧納入“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合體系，各產業板塊、各經營單位簽訂經營業績責任書和扭虧減虧三年攻堅行動責任書，并采用“一事一表”方式，把扭虧減虧任務量化，層層分解責任，逐級傳導壓力。扭虧減虧成效與虧損企業績效工資總額和班子成員績效薪酬掛鉤，月度考核、季度調差、年度兌現，倒逼企業啃“硬骨頭”，攻“強堡壘”，保質保量按時完成各項扭虧減虧指標。

一體化融合激發新活力

今年以來，集團全面實施“全面預算—績效考核—薪酬分配”一體化融合方案，以績效考核為引領，將各項重點工作任務量化為經營指標、黨建指標、否決指標等多維度的考核指標，重點考核各單位提質增效的程度、精度和力度，邁出了“業績考核、獎懲分明”的第一步。

全面預算方案以效益為核心，確定績效考核目標，以分目標確定總體目標；績效考核方案以考核內容為核心，確定考核機制和效果評價；薪酬分配方案以工資總額和中高級管理人員薪酬分配為核心，進行結果應用。全面預算方案、績效考核方案、薪酬分配方案目標一致、同向發力，橫向銜接、縱向貫通，經營目標、績效考核和薪酬掛鉤一體化運行，激勵各單位“跳起來摘桃子”，創造更多價值，收獲更大效益。

高河能源公司把工資分為常規分配項和附加激勵項，根據績效考核情況，將各單位分為A、B、C、D四個級別。根據崗位職級系數與考核結果，核定常規分配薪酬，實現單位之間的薪酬分配差異化。根據各單位的業務特點和級別，給予從高到低10%—1%的附加激勵薪酬，激勵為上，兼顧公平。

潞安化工機械集團按照“模擬合伙、項目為王、契約出資、超利分紅”的原則，完善關鍵管理人員的薪酬結構，建立了多樣化、差異化的薪酬激勵機制，突出崗位要求和績效導向。

管理的本質是激發和賦能?！叭骖A算—績效考核—薪酬分配”一體化融合體系，既是激發組織活力的體系，更是賦能基層組織的體系。集團堅持價值創造為本，聚焦核心理念、生產方式和商業模式的深度變革，持續釋放發展紅利，推動潞安化工在新征程中跑了出價值創造“加速度”。

（文 郭艷霞）

責任編輯：郝佳麗